10 novembre 2007
L'intelligence collective : réservée aux entreprises ?
Bonjour, Je rejoins aujourd'hui Carole sur le thème "Je suis trop informée en web 2.0". Avec Litteratura, je navigue de blogs en blogs, je twitte, je pownce, je diggue, je "widgette" .....
Et pour quoi ? Pour lire les mêmes infos partout (il vaut mieux se contenter uniquement d'Original signal), voir des compétitions entre bloggueurs pour devenir des blogguers "influents" (mais qu'est-ce que l'influence), des ventes de liens ...
Bref je m'interroge sur cette notion d'intelligence collective (ici en l'occurence de répétition collective et non de création collective) et constate un indéniable blogo-centrisme (même si des web amitiés peuvent se nouer heureusement :-) ). Je pense qu'au niveau blogging, l'intelligence collective n'est pas encore de mise : quelques blogs coopératifs mais surtout ce fort individualisme qui conduit à cette répétition de l'information voire à une perte de qualité. En ce moment, si vous voulez être lu : écrivez : "i-phone", "sexy" (tiens on fait le test ;-) ). Bref je crois que le travail collaboratif relève plus du monde de l'entreprise à laquelle il apporte une réelle plus value qu'à celui des blogs ... individuels
06 octobre 2007
Volonté et ténacité, encore et toujours
Les français viennent de battre les Néo-Z... Bon, d'accord, je vais sûrement proférer un tas de banalités, mais voilà les quelques réflexions que cet évènement m'inspire...
D'abord, une petite précision : je n'aurais pas parié un kopec (alors un euro, pensez-donc) sur les chances françaises... même si, quelque part au fond de moi, je rêvais, comme tout le monde, de revivre la 1/2 de 1999 (que j'avais vécue devant une télé quelque part du côté de Cape Town, Afrique du Sud)
Et voilà que l'histoire se répète... 10 points de retard à la mi-temps et une deuxième de folie pour un succès inespéré.
Alors, quel rapport avec la choucroute ?
Eh bien voilà :
- Quand on veut, on peut !
- La hiérarchie établie est faite pour être remise en cause
- Ce n'est pas toujours le plus fort a priori qui gagne...
- Parfois on trouve l'ouverture là où on pensait qu'il n'y en a pas et rien n'est jamais perdu d'avance.
- Et un dernier pour la route : 1+1 = ... Beaucoup plus que 2 !
Quand on travaille, comme Charlotte, dans une entreprise 1.0, cela fait quand même plaisir de voir que même si on n'a pas toutes les cartes en main, on peut quand même faire bouger les choses.
20 septembre 2007
Dans un monde "CARRE" FAVI est "ROND"!
Un petit article du journal Marianne de la semaine du 15 septembre, p. 37, m'a intrigué.
Un patron auto gestionnaire avec 550 salariés dans les alliages cuivreux !
Je me suis donc rendu sur le site favi.com et au miracle une mine d'informations sur le management à cette page : http://www.favi.com/accueil.php?msg=manag
" Juin 2004, un professeur, d'origine Française, (donc maîtrisant notre langue),brillant et réputé d’universités américaines nous contacte sur recommandation de Soji Shiba.
Il nous visite et nous « essore », à l'Américaine, pour comprendre notre mode de management :
-"Vous avez été la première fonderie Européenne certifiée ISO 14001 en 1996, première entreprise Française certifiée OHSAS 18001 en 2000, puis encore première entreprise Française, juste avant une centrale nucléaire, à être certifiée QSE, et pourtant votre responsable qualité est un ancien ouvrier!"
- "Ben oui,! et c'est pour cela que nous avons pu passer simplement et haut la main ces certifications, car Jacques à certes évolué, mais à toujours gardé un bon sens simple et efficace !"
– "Cela fait plus de 20 ans que vous n'avez pas augmenté vos prix de vente, et néanmoins vous affichez de raisonnables mais honnêtes résultats financiers alors que vous n'avez aucune structure en fabrication, pas de chefs de service, de directeur technique, de chef de fabrication, de chef d'ateliers…..!"
- "Ben oui! mais c'est justement parce que nous n'avons aucune structure en fabrication que les opératrices et opérateurs, libres progressent et font progresser les machines et process naturellement !"
- "Vous n'avez pas de service du personnel, et vous n'avez jamais connu de conflits sociaux !
- "Ben oui, mais c'est parce qu'on n'a pas de service du personnel pour gérer ces conflits, qu'il n'y en a pas! De plus un service du personnel s'ingénie à pondre des lois et règles compliquées dont il est garant de la bonne application, et c'est généralement cette complexité pour la complexité qui est source de conflits !"
- Vous n'avez ni planning, ni ordonnancement, et pourtant vous n'avez jamais livré en retard depuis 23 ans !"
-"Ben oui, parce que un service planning a pour vocation de gérer des retards, et là encore c'est parce que nous n'avons pas de structure de gestion du dysfonctionnement qu'il n'y a pas de dysfonctionnement !"
- "Bon bref" s'altère mon interlocuteur " Comment ça peut marcher votre beans? "
Et c'est eux qui le disent, "dans un monde carré, Favi est rond !"
Ici, le management 2.0 a été mis en application il y a bien longtemps, bien avant le ouaib !
Comme quoi, l'Intelligence Collective en entreprise c'est possible, j'ai l'impression que là, ça a marché ! Dès que j'ai le temps, je vais finir de lire ces fiches, on en reparlera si ça vous intéresse …
02 juin 2007
Stupeur et tremblements... Intelligence collective ?
J'ai profité de mes vacances pour lire un livre que j'aurais du aborder depuis longtemps, tout le monde me le disait et en particulier mon ami Philippe... C'est "Stupeur et Tremblements" d'Amélie Nothomb. Bon, alors, quel rapport avec ce blog ? Eh bien, quelque part, ce livre parle d'une certaine forme d'intelligence collective...
En fait, j'y ai retrouvé en le lisant tout ce que m'inspire le Japon, un mélange bizarre d'admiration et de répulsion, lié aux facettes multiples où se mêlent traditionnalisme et modernité, où les individualités se dissolvent complètement dans le collectif "entreprise", où faire preuve d'initiative relève de la faute professionnelle.
Manifestement, l'intelligence collective dont il est question ici n'est pas celle dont nous parlons habituellement dans ce blog... ou du moins ne se manifeste-t-elle pas sous une forme habituelle.
A lire ce livre, je comprends mieux comment le Japon peut inspirer des opinions si diverses : n'est-ce pas le pays de la qualité totale ? Des cercles de la qualité ? Des méthodes d'amélioration de la-dite qualité (5S, Kaizen et j'en oublie sont autant de mots japonais) ? Et en même temps, il suffit de lire la presse japonaise pour se rendre compte du nombre invraisemblable de malversations commises dans ces mêmes entreprises... généralement pour masquer une erreur commise ou couverte par un supérieur hiérarchique, histoire de ne pas lui faire perdre la face en révélant qu'il s'est trompé...
A défaut de travailler "avec" des japonais, j'ai travaillé quelques années "pour" des japonais. J'ai rarement vu autant de mauvaise foi, d'hypocrisie, de perte de temps... Et en même temps, une fois la mécanique lancée, ce collectivisme forcené qui fait qu'une fois la décision prise et la route tracée, rien ne peut plus s'opposer au rouleau compresseur qui s'est mis en marche, d'une rare efficacité parce que tout le monde rame alors dans le même sens, sans discuter.
A mon avis, le passage du livre le plus révélateur est situé tout à la fin, lorsqu'Amélie rencontre le grand chef pour lui présenter sa démission. Elle le fait sur le mode "J'ai été en dessous de tout, absolument pas à la hauteur, veuillez me pardonner" et lui, il lui répond quelque chose de ce style : "Amélie-san, vous savez bien que ce n'est pas vrai, d'ailleurs votre collaboration avec M. X l'a montré. Vous êtes simplement tombée à un mauvais moment"
Je trouve que là, tout est dit : le patron savait ce qui se passait et je dirais même pire, il savait qu'il gâchait un talent... et pourtant, il n'a rien fait et rien dit !
Intelligence collective, vous avez dit ?
Et pourtant, ce système présente aussi de grands avantages... En voici un petit exemple : si je vous dit qu'il faut trier vos déchets, et que vous avez à votre disposition 5 poubelles différentes pour le tri sélectif... Si je n'affiche pas sur les poubelles ce que vous êtes sensés mettre dedans, lorsque vous arrivez devant les 5 poubelles avec votre petit sac, vous faites quoi ? Il y a de grandes chances pour que :
- soit vous mettez votre sac dans n'importe quelle poubelle (zut, après tout, ils n'avaient qu'à indiquer dessus ce que je dois mettre dedans)
- soit vous mettez votre sac par terre, à côté des poubelles (zut, après tout, celui qui ramassera sait où cela doit aller et le mettra au bon endroit)
Eh bien au Japon, vous prenez votre téléphone portable, celui qui ne vous quitte jamais, vous appelez vos collègues, ceux qui savent ou alors ceux qui ont les fiches descriptives sous les yeux et vous leur demandez dans quelle poubelle vous devez mettre votre sac... Et vous le mettez dans la bonne poubelle, simplement parce que vous avez accompli quelque chose de collaboratif...
Alors, intelligence collective, vous avez dit ?
28 janvier 2007
Le Prix de la Confiance - Collaborer pour bâtir la confiance
Toujours dans la série inspirée par mopsos, voici le chapitre 4 (Pff... ça ne va pas très vite, mon affaire !) où l'auteur dessine une synergie collaboration-confiance.
Ce chapitre s'ouvre d'abord, comme l'a très bien expliqué Richard dans un de ses commentaires au chapitre précédent, par quelques mots sur "Comment casser la confiance". En fait, rien de plus simple, un seul mot suffit pour détruire des années de construction patiente d'une confiance qui n'est jamais définitivement acquise.
A la suite, l'auteur nous propose une petite exploration digne d'un cours de psycho et en fait il faut bien ça pour comprendre le rapport très étroit entre confiance et collaboration. En s'appuyant sur un schéma très simple qu'il enrichit tout au long du chapitre, il décrit d'un côté le rapport à l'information et de l'autre le niveau de collaboration que l'on peut constater à chaque niveau.
Ce qui est encore plus intéressant, c'est l'endroit, dans son schéma, où je situerais le début de la collaboration de style communautaire : à la revue par les pairs... Pourquoi est-ce que je mets la barre à cet endroit ? Eh bien, parce que :
- A cet instant, où je demande que mes pairs (donc ceux que je considère comme des égaux, ni supérieurs, ni inférieurs, et tout autant professionnels) me donnent leur avis et m'aident à améliorer mon projet, je commence une réelle démarche de collaboration.
- A cet instant, dans l'échelle de compréhension de l'information que nous partageons, nous sommes forcément sur une longueur d'onde commune, sinon mes pairs ne comprendront pas où je veux en venir.
Eh bien, sur le schéma de notre ami, j'ai parcouru à cet instant environ la moitié du chemin.
Collaboration, partage, synergie éditoriale, intelligence collective : tout est aujourd'hui facilité par les technologies issues du monde Internet. De pourvoyeur d'informations, l'Internet est devenu moyen de communiquer, d'apprendre, d'enrichir ses connaissances ou compétences et les outils conçus pour Internet sont utilisables par tous aussi derrière le pare-feu de l'entreprise. Attention, cela ne doit pas m'enpêcher pour autant de vérifier les informations disponibles et de choisir mes sources... Internet peut être menteur...
Pour terminer, j'aime bien la dernière idée, celle qui laisse les salariés choisir leurs propres outils de travail (moteur de blog ou autre) en imposant un standard d'interfaçage... Eh oui, encore un pavé dans la mare ! Aujourd'hui, nos DSI ont plutôt tendance à imposer les outils, non ?
14 janvier 2007
Le Prix de la Confiance - Le Capital Confiance
Dans la série des commentaires sur le livre de Martin Roulleaux Dugage, le Prix de la Confiance, voici le chapitre 3, Le Capital Confiance.
Un chapitre très court sur ce qu'est la confiance. Que faut-il en retenir ? Je résumerais ce chapitre comme ça :
Les entreprises qui gagnent sont celles dans lesquelles la confiance règne.
La confiance, c'est :
- une relation gagnant-gagnant (c'est à la mode, mais ça veut dire que je donne si je reçois en échange et vice-versa))
- rendre à César... et la suite
- ne pas pointer du doigt les responsables supposés des échecs, mais apprendre de ses échecs...
Ce que j'aime bien aussi dans ce chapitre, c'est le petit graphe qui représente la qualité de l'engagement des personnes, de la peur jusqu'à la confiance...
Si je ne dois retenir qu'une seule phrase des paragraphes qui suivent, ce serait celle-ci : "... il faut bien comprendre que la confiance est la pierre angulaire du management des connaissances de l'entreprise...". Bref, s'il n'y a pas de confiance, inutile de se lancer dans une démarche de management des connaissances !
Enfin, le tableau de la dernière page résume un certain nombre de pré-requis aux bonnes relations de confiance, dont je retiens les suivantes :
- la porte du chef est toujours ouverte
- les organigrammes sont très horizontaux
- les échecs sont systématiquement l'occasion d'apprendre (jamais deux fois la même erreur)
Bon concrètement, je vous propose un petit exercice : répondez donc à la question suivante : qu'est-ce qui fait que j'ai confiance dans mon chef ?
Et pour ma réponse, voici une petite histoire :
Il y a quelques années, j'avais un chef qui était un manipulateur né... Et pourtant, je ne me suis jamais aussi bien entendue avec mes supérieurs qu'avec lui ! Alors pourquoi ? Sûrement parce qu'il ne s'en cachait pas, et que je le savais, cela faisait partie de notre relation. Maso ? Non, pas du tout. Je pense que je lui servais de "base de référence", il testait la validité de ses argumentations en observant mes réactions... Et nous en rigolions ensuite, en cherchant à améliorer la réflexion de chacun... Evidemment, il avait en dehors de ça d'autres qualités et en particulier celle de toujours rechercher les accords gagnant-gagnant, ceux où chacun trouve son compte. Et il nous a toujours encouragés à aller de l'avant. Il me disait souvent : "je ne comprends pas pourquoi tu as aussi peu confiance en toi, tu te dévalorises toujours, tu devrais mieux t'estimer...". Bien entendu, sa porte était toujours ouverte !
Allez, à vous !
06 janvier 2007
des pronoms personnels : je...
J'ai lu pendant les vacances le livre de Martin Roulleaux-Dugage, "le prix de la confiance". Je viens d'ailleurs de poster un commentaire sur le site de Mopsos pour critiquer son interprêtation de l'apprentissage avec laquelle je ne suis pas d'accord. Il est clair que cette critique est bien pauvre par rapport à l'intérêt de ce livre.
Cette lecture m'a permis de struturer un certain nombre de choses que je ressentais, notamment sur les relations intra ou inter-personnelles dans une struture - et rien de mieux que l'utilisation des pronoms personnels pour marquer ces relations. Les trois textes que je prépare auront donc une tonalité personnelle en espérant qu'il puisse avoir une dimension un peu plus large. c'est la raison pour laquelle je les publie d'abord ici et non sur mon blog.
Assez anecdotique, par rapport à ce livre, c'est l'utilisation du "je". Cela a été une découverte pour moi que d'employer la première personne à l'occasion des rapports de stage que nous avons fait lors de l'application professionnelle.
Ma formation initiale est universitaire (maîtrise d'histoire) et toute publication utilise le "nous" collectif. On ne réfléchi jamais seul, ce qui est vrai, mais on ne créé jamais seul non plus. On est toujours dans un "nous" contraint, formaliste et hiérarchiquement très lourd. C'est le poids de tout ceux qui sont passé avant nous qui s'exprime et non un "nous" constitué de pairs.
Ce "nous" est tellement intériorisé que jusqu'au DESS, je l'ai employé sans réflexion, car c'est aussi un "nous" qui protège.
Et pendant le DESS, j'ai appris à dire "je" et j'y ai pris du plaisir car ce "je" était un "je" d'action.
A comparer avec ce que dit Bertrand Duperrin dans L’école nous a mal éduqué et l’entreprise ne nous a pas aidé même si sa vision est beaucoup trop managériale pour moi.
A suivre "j'assume, tu assume..."
31 décembre 2006
Le Prix de la Confiance - Economie des réseaux sociaux
Voici le deuxième article de ma série sur "Le Prix de la confiance" de Martin Roulleaux Dugage, consacré au chapitre 2, Economie des réseaux sociaux
Bon, alors là, nous abordons un point plus sérieux, puisque l'auteur nous propose, dans ce chapitre, un peu de théorie sur les systèmes complexes et la vie des réseaux. C'est un peu compliqué à comprendre (ou complexe ? allez savoir) mais voici ce que j'en ai retenu.
D'abord, les théoriciens s'accordent à dire qu'un système complexe s'auto-organise en une structure ordonnée quelque part entre ordre et chaos. Transposé au monde de l'entreprise, cela signifie qu'il faut admettre que le management ne maîtrise pas tout, que si le travail est une condition nécessaire, tenir compte de facteurs externes est tout aussi indispensable. C'est intéressant, parce que l'analyse que l'auteur fait de cette théorie est qu'il faut passer d'un mode où je t'explique ce que tu dois faire à un mode où tu comprends ce que tu fais...
J'aime bien cette démarche, car si nos dirigeants l'appliquaient plus souvent, cela éviterait d'entendre si souvent dire "c'est du n'importe quoi..."
L'autre volet de ce chapitre concerne les réseaux sociaux. Tous autant que nous sommes, nous appartenons à un certain nombre de communautés (famille, école, ville, etc.) et ce sont apparemment ces communautés qui nous permettent d'interagir avec le monde dans lequel nous vivons. Bon, tout ça c'est très bien, mais à quoi ça sert ?
Eh bien l'auteur nous incite à nous pencher sur le fonctionnement des armées... Zut alors... nous revoilà obligés de nous souvenir de cette maxime apprise pendant nos cours de latin "Si vis pacem, para bellum" ! Ce qu'il faut retenir, c'est que les armées modernes d'aujourd'hui font la part de plus en plus belle à l'esprit d'initiative des cadres opérationnels, qui doivent être capables d'agir sur la base des informations dont ils disposent, sans attendre d'ordres supérieurs. Avec ce corollaire qui peut paraître étonnant et paradoxal : "la chaîne de commandement ne transmet plus des ordres, mais des contrordres" !!
Bon, tout ça c'est très bien, mais quid dans mon entreprise chérie ? Eh bien voilà le rapport : le dirigeant qui a compris ce mode de fonctionnement et qui sait l'appliquer est capable non seulement de jouer sur le registre traditionnel du contrôle hiérarchique et de l'allocation des ressources, mais aussi d'accorder une importance fondamentale à la maîtrise des flux d'information, non pas dans une logique de rétention (Knowledge is Power), mais dans une logique d'orientation vers ceux qui en ont besoin, et ce indépendamment de leur position dans l'organisation (Knowledge Shared is Power Squared)
Voilà, en fait, c'est lumineux :
- D'abord, pour produire efficacement dans le monde d'aujourd'hui, il faut comprendre ce que l'on fait, quel que soit son rôle et sa fonction dans l'organisation
- Ensuite, la rétention d'information, c'est ou plutôt ce devrait être has been
- Enfin, quelle que soit ma position, je devrais être au courant de ce que j'ai besoin de savoir et pour cela, rien de tel que des communautés où s'exerce un vrai partage des savoirs et des informations
Plus ça va et plus je pense que je vais demander à l'auteur s'il accepte aussi de coacher des newbies :-)
Parce que décidément, cette philosophie me plaît. J'aime bien ce mode de raisonnement qui veut qu'il ne suffit pas de donner des ordres, sans doute parce que je suis incapable de bien travailler si je ne comprends pas ce qu'on me demande. Alors effectivement, j'essaie d'en faire autant et de faire en sorte que les gens à qui je demande un travail comprenne à quoi cela va servir, pourquoi je leur demande.
Comme je n'ai aucun pouvoir hiérarchique, je n'ai d'ailleurs pas d'autre solution, je ne peux que suggérer et ne peux rien imposer. Mais ça marche plutôt bien, alors...
Et vous, qu'en pensez-vous ?
20 décembre 2006
Le prix de la confiance - Vers l'entreprise post-industrielle
Il y a quelque temps, je vous avais renvoyés sur le site de Martin Roulleaux Dugage, pour la mise en ligne de son livre, "Le Prix de la confiance"...
A défaut d'arriver à lire tout d'un coup et à faire des commentaires généraux sur ce livre qui fait quand même bientôt 150 pages, j'ai décidé de faire des commentaires chapitre par chapitre.
Voici donc le premier volet d'une longue série puisqu'il y a 11 chapitres.
Le premier chapitre est consacré aux méthodes de management qui ne marchent pas ou plus. Alors là, c'est carrément jubilatoire. Je ne sais pas vous, mais moi, j'y ai retrouvé tous les travers de mes employeurs préférés, tous les changements d'organisation foirés, toutes les nouvelles définitions de poste soi-disant stratégiques. Je pourrais même vous citer les noms des
- Directeur de l'Innovation,
- Directeur de l'Université d'Entreprise,
- Directeur de la Sécurité Informatique...
Je les connais tous. En fait, le seul que je ne connaisse pas est le Directeur de L'Intelligence Economique, mais je ne serais pas étonnée de trouver cela sur une note de nomination quelconque !
Que j'aime ces paragraphes sur la schizophrénie dont font preuve nos entreprises et nos dirigeants...
Tout aussi jouissifs, les paragraphes décrivant les "recettes" qui ont sous-tendu les dernières réorganisations. Là-aussi, je suis passée par toutes les phases décrites dans ces pages, dans l'ordre dans lequelles elles sont écrites... Quel bonheur de pouvoir partager la même opinion que quelqu'un issu d'un autre sérail, avec la conviction, enfin, de ne pas être la seule à constater que ces soi-disant changements n'amènent en fait pas grand-chose, si ce n'est désillusion et démotivation... pour les fameuses masses silencieuses dont nous reparlerons dans un autre chapitre.
Ah, et la cerise sur le gâteau, l'analyse tout aussi caustique des slogans du style "Construisons l'avenir ensemble" qui n'apportent rien que nous ne connaissions déjà... Eh oui, ça aussi, j'ai entendu, au cours de ces fameux séminaires qualifiés de team-building que l'auteur décortique férocement.
Vous l'aurez compris, je me suis régalée à la lecture de ce premier chapitre et cela augure bien de la suite... Parce qu'une telle analyse serait stérile si l'auteur n'avait rien à suggérer, mais cela se termine page 30, ce qui nous laisse donc 120 pages pour construire... Et queques heures supplémentaires d'une lecture qui s'annonce passionnante.
L'auteur m'en voudra sûrement de cette comparaison mais franchement, et je ne sais pas pourquoi, ce premier chapitre me fait penser au "Journal de Bridget Jones".
11 novembre 2006
Intelligence collective
Autre sujet abordé dans le cadre du DESS : l'intelligence collective.
Je vais laisser Richard raconter (je l'espère) sur son blog notre expérience avec Jean-François Noubel sur ce sujet et aussi vous conseiller d'aller faire un tour sur The Transitionner, le wiki de JF.
J'ai profité de ces quelques mois pour découvrir Axiopole et Olivier Zara, au travers de son livre, "Le management de l'intelligence collective", dont on peut découvrir de larges extraits sur le site d'Axiopole et même l'ensemble du livre en anglais. Il y a aussi un portail collaboratif auquel chacun peut s'inscrire et des newsletters, très détaillées et très intéressantes. La dernière est sortie fin octobre et j'espère avoir bientôt le temps de la lire dans le détail.
Chacun son avis sur la question, mais j'aime bien ce livre, que je trouve très pragmatique. Je le diffuse aussi largement que possible autour de moi, espérant que les valeurs qui transpirent de ce livre inspireront nos managers...